Z世代洞察
SAMG娛樂，在《閃亮！提尼帕》之後還有什麼？

【Biz Hankook】Biz Hankook將連載由延世大學商業創新學會BIT（Business Innovation Track）撰寫的戰略報告，共約10期。我們旨在透過分析處於轉折點企業所面臨問題的“Z世代視角”報告，提供創新的洞察力。

先在海外打響名號

“SAMG”（SamG）這個名字對大眾來說或許還很陌生。但如果提到孩子們一旦入坑就難以自拔的《閃亮！提尼帕》（Catch! Teenieping），大家很快就能聯想起來。製作這一系列動畫的工作室就是SamG，即現在的SAMG娛樂。

SAMG最初是在海外而非韓國本土積攢起存在感的。從風靡法國和南美地區的《瓢蟲少女》（Miraculous: Tales of Ladybug & Cat Noir）第一季到第五季的3D製作，讓粉絲圈確立了“只要是SAMG做的就與眾不同”的認知。當傳出SAMG不參與第六季製作的訊息時，網路上充斥著對比影片與質量爭議；此後，每當有新季釋出的訊息，評論區的第一行往往都是“這次SAMG參與了嗎？”的提問。工作室的名字，已然成為了內容質量的標杆。

如今，3D動畫已被視為行業的標準，但在30年前情況截然不同。在透過貼上數萬張賽璐珞片實現動畫效果的2D全盛時期，1995年《玩具總動員》橫空出世，行業逐漸向“未來是3D的”這一信念傾斜。SAMG讀懂了這一轉折點，於2000年成立。然而，當時市場尚未正式接受3D轉型，一家員工僅有個位數的初創工作室想要在韓國國內獲得機會並不容易。

於是，SAMG選擇了不同的方向。與其在國內競爭，不如先在海外證明技術實力。公司名“S.A.M.G”中的“G”三個字母，其實是“Global Graphic Group”的縮寫。從出發點開始，這就宣示了要將舞臺設在海外。這一戰略很快帶來了成果。公司參與制作了美國作品《火龍戰士》（Firebreather）並獲得艾美獎，隨後透過製作在法國及南美地區大受歡迎的《瓢蟲少女》系列，將“SamG”的名字牢牢刻在了全球市場。

然而，僅靠外包製作侷限性非常明顯。無論技術實力多強，周邊產品和授權的收益都歸版權方所有，且一旦動畫季結束，收入就會隨之斷崖式下跌。過於依賴專案制營收，導致工作室必須不斷尋找下個工作，企業的增長曲線不可避免地會劇烈波動。SAMG判斷，為了長遠發展，必須跨越技術層面，選擇成為IP所有者的道路。

最終，公司決定全面轉型。從提供技術的公司變為擁有IP的公司，從依賴外包轉變為能夠親自設計涵蓋廣播、玩具、劇場、零售等領域盈利版圖的企業。從SamG到SAMG娛樂的演變，正是源於這一戰略性轉向。

提尼帕：並非單純的動畫，而是IP企劃

為了確保自有IP，SAMG首次嘗試獨立製作動畫。工作始於分析全球各年齡段成功作品的結構，尋找能將失敗可能性降至最低的角色設定與敘事公式。企劃始於2017年。當時的幼兒市場仍由《寶露露》（Pororo）佔據主導，但收視年齡主要集中在2~3歲，一旦超過5~6歲，興趣就會迅速減退。這一年齡段的女孩偏好結合了變身與解決問題敘事的“魔法少女類”作品。SAMG在此基礎上加入了小精靈助手，並結合了像寶可夢一樣“尋找、收集、捕捉”的機制。就這樣，《閃亮！提尼帕》的基本結構定型了。

初期的阻力非常明顯。業界普遍存在“女孩作品就是公主和魔法棒”的刻板印象，許多經銷商因為沒有將公主角色作為核心推介而拒絕合作。SAMG選擇了擴張而非穩定。與其由一名公主主導世界，他們設計了多個精靈各自代表不同情感的結構。將一種情感對應一個角色，不僅方便孩子記憶，玩具也能自然而然地形成收集體系。比如，“愛”是愛心帕（Hachu-ping），“勇氣”是勇氣帕（Aja-ping），這種明確的對應關係就是例子。

SAMG構建的設計是超越單一動畫的特許經營（Franchise）戰略。代表金秀勳在接受《朝鮮日報》採訪時表示：“提尼帕從一開始就是經過縝密計算的特許經營專案。”因為動畫製作一部僅企劃和製作就要花費5年以上，失敗負擔巨大，因此在企劃階段就將角色設計、玩具、劇場版、全球化戰略都考慮在內。因此，SAMG將提尼帕策劃為一個從一開始就多項業務協同發展的IP，而不是零散的獨立內容。在韓國，以電視播放為中心，建立了通往玩具、劇場版、主題咖啡館、主題樂園的長期運營路線；之後與索尼影視簽約進入日本地面波市場，在中國則以OTT為中心拓展市場。提尼帕從誕生之初起，目標就是構建一個收益迴圈結構。

提尼帕的三大成功要素

提尼帕的第一個成功要素是核心角色的連貫性和可擴充套件的世界觀結構。SAMG明確設定了故事的中心軸。像寶可夢那樣維持核心角色不變的方式，具有世界觀不輕易動搖的優點；而像數碼寶貝那樣主角和設定頻繁更換，則會導致連續性減弱。SAMG參考了這種對比，選擇固定中心，讓變化發生在周邊。

提尼帕的中心是羅美（Romi）和愛心帕。維持這兩個核心軸不變，每季增加新的提尼帕，以此來擴充套件世界。由於中心不動搖，僅憑微小的變奏就能自然地構成下一季，角色的生命週期也得以延長。系列目前已持續到第五季，未來也已有了擴充套件計劃。

這種結構從企劃階段就被納入考量。大多數動畫的主角是固定的，但提尼帕的設定前提就是新角色能自然融入的世界觀。孩子以一個角色入門，之後透過收集更深地參與到故事中。這種積攢的粉絲群體自然地支撐著向音樂劇或遊戲等渠道的擴充套件，為IP拓展業務領域提供了動力。最終，提尼帕的世界觀超越了講故事的方式，成為了支援持續擴張和粉絲群體遷移的結構性基石。

提尼帕的第二個成功要素是將孩子們能感受到卻難以說明的情感轉化為角色。學齡前的孩子經常會經歷嫉妒、害羞等日常情緒，但很難用語言捕捉。SAMG利用基於情感的角色結構填補了這一空白。如嫉妒帕對應嫉妒，厭煩帕對應厭煩，害羞帕對應害羞，透過“一種情感對應一個角色”的方式，將面對並化解這些情感的過程構成故事。將羅美和提尼帕的故鄉設定為“情感王國”也是同理，這是在情感地圖上管理整個世界的結構。

這種方式延伸到了螢幕之外。孩子觀看動畫後，會產生“啊，原來這就是嫉妒”的認識，並將其與自己的經歷連線起來。在家裡，他們甚至會根據情況稱呼家人為“生氣帕”或“嫉妒帕”，從而輕鬆轉換家庭氛圍。當抽象的情感具象化為角色後，情感就變成了遊玩的語言，成為了日常溝通的工具。

值得注意的另一點是，不將提尼帕固化為單純的“反派”。即使最初作為反派登場的角色，時間久了也會揭開其背後的故事，矛盾化解後自然地轉變為受歡迎的角色。這種設定不是給特定的情感打上“壞東西”的標籤，而是讓孩子在情境中去理解和處理。最終，這些角色成了孩子們無法討厭的存在。

提尼帕的第三個、也是最核心的成功要素是受眾群體擴充套件至“大孩子”（Kidult）。這是促成當前成果的主要原因，也是未來需要繼續解決的課題。SAMG沒有將故事侷限在孩子們的領域，而是涵蓋了父母一代和MZ世代，擴充套件至全家共享的劇場型內容。相比《寶露露》劇場版即便目標年齡調高也依然停留在“兒童中心”體驗，迪士尼的《冰雪奇緣》或《頭腦特工隊》透過情感與成長的敘事，觸動了成年人的心。SAMG借鑑了這種方式，將“孩子與大人共同觀看的電影”作為提尼帕擴張的中心點。

電視動畫因11分鐘的時間限制，難以兼顧介紹新角色、矛盾衝突及化解。SAMG製作劇場版的理由也在此。為了向上拓展品牌年齡層，需要更長的敘事，以此創造出不僅吸引孩子，連父母一代也能一同觀影的交匯點。《愛心帕的秘密》以“為了孩子去電影院，結果父母看得很開心”的質量為目標進行製作。在上映時，還針對性地設計了與多個品牌的多元化聯動。

這一戰略透過票房證明了其成功。2024年8月上映的《愛心帕的秘密》成為12年來首部突破百萬觀影人次的韓國動畫，SNS反饋尤為強烈。SAMG副代表崔載元在7月17日於2025年韓國經濟人協會濟州夏季論壇中評價道：“SNS傳播效果堪比千萬級票房電影。”上映後，“大人哭得更慘”的報道接連出現，粉絲群體也擴充套件至3040父母一代。劇場版不再是單純的附加內容，而是成為了提尼帕超越兒童領域，作為家庭共享消費內容站穩腳跟的契機。

那麼，再次問自己：為什麼現在，大人們會對孩子的角色產生共鳴？為什麼現在，這種機制才開始奏效？IP產業中的“大孩子”群體擴充套件為什麼成了必然的課題？

“我們那代有皮卡丘，現在有愛心帕”

相信大家還記得2022年的寶可夢麵包熱潮。成年人們為了得到貼紙在便利店門口排長隊，斷貨的產品被炒至原價兩倍以上，貼著“寶可夢麵包已售罄”的告示圖成了廣為流傳的模因。重要的不是麵包，而是“童年的回憶”。這是成年人的收集慾望與情感共鳴直接轉化為消費的典型案例。

大孩子消費隨即轉化為家庭消費。副代表崔載元解釋道：“2000年代看著寶可夢繫列長大的一代成為父母后，買給子女提尼帕，角色消費已經成為家庭文化的一部分。”事實上，提尼帕不僅吸引了大人和孩子成為粉絲，僅在韓國本土累計銷售手辦就超過了700萬個。崔副代表評價道：“人均持有量平均達10個，顯示出了強烈的重複購買行為和收集本能。”

看著寶可夢長大的一代父母，是第一批在情感上理解並共同消費子女內容的世代。“如果說我們那時候有皮卡丘，現在就是愛心帕。”在如此自然地接受孩子世界的世代交替中，提尼帕成為了父母的情懷與子女的愛好交匯的共同內容。

這一點也體現在玩具銷售額中。例如，售價超過10萬韓元的提尼帕醫院套裝，必須將特定的角色手辦放在指定位置才能啟動。因為每一季磁鐵位置、規格、尺寸都有所不同，上一季的手辦往往無法與最新系列相容。這自然導致了追加購買。雖然大人們之間流傳著“破產帕（Pasang-ping）”、“掏空錢包帕（Deunggol-ping）”之類的調侃，但與其說是抱怨，倒不如說是結合了沉浸感與收集本能的大孩子消費的典型模式。線上社群中，也有不少人回應稱：“現在的玩具質量太好了，還沒等孩子要求，大人自己就先買了。”

低出生率帶來的內需侷限

“幼兒業務是長久業務，因為韓國終於出現了看著幼兒IP長大的一代，公司們也開始意識到長久業務是可能的。製作公司們也需要具備長遠的願景，制定培養IP的戰略，並需要進一步增強IP擴張的能力。”（李成民，韓國放送通訊大學媒體影像系教授，在接受韓聯社採訪時）

韓國的嬰幼兒市場面臨著低出生率這一結構性制約。在嬰幼兒人口持續減少的環境下，基於嬰幼兒的IP僅靠國內市場很難期待長期增長。特別是IP，是以世代迴圈為前提的。唯有在童年時期消費特定IP的一代成為父母，再次與子女一同消費該IP時，長期結構才得以完成，而這種迴圈至少需要20年以上。現在觀看提尼帕的一代成為父母的時刻，也同樣是20年後的事情。

韓國的人口展望顯示，這種迴圈難以按預想方式運作。出生率降至世界最低水平，老齡化速度位居OECD國家之首。韓國被指為“世界上首個消失的國家”。雖然現在正是看著韓國幼兒IP長大的成年人剛剛登場的時刻，看似是長期業務設計的“機會”，但現實中更應被解讀為最後一次迴圈開始的時刻。

現在，僅憑“韓國幼兒IP第一”的地位已無法確保可持續性。競爭已非核心問題，市場本身正在收縮。提尼帕若要留存為具有持續性的IP，必須將增長舞臺轉向世界。

要成長為“第二個迪士尼”

SAMG以日本和中國為起點，已經邁出了全球擴張的第一步。在日本，為了突破本土IP的壁壘，與索尼影視娛樂合作，成功從有線電視進軍地面波頻道。提尼帕的“收集型精靈”結構與日本特有的收集文化相吻合，迅速站穩了腳跟。在中國，採取了電視與OTT同時掌控的戰略，釋出後立即獲得收視率第一，並隨即轉化為授權業務的擴張。透過這種方式，構建了國內內需市場無法達到的流水線規模。

然而，這還不夠。需要將市場擴張作為中心軸，在其內部擴充套件IP的生命力和體驗，進行戰略性轉型。

首先，市場範圍必須擴大。基於日本和中國的成果，將媒體渠道擴充套件至全亞洲，當廣播、OTT、玩具、授權聯動運作的良性迴圈結構站穩腳跟時，IP的外延才能得到保障。因內需市場縮小而流失的份額，將在這個階段得到彌補。

在此之上，需要進行延長IP壽命的工作。擺脫電視動畫中心結構，透過劇場版確認的“大孩子”需求，將其擴充套件為針對成年人及青少年的敘事，提尼帕將不再是短期消費品，而是世代共享的文化資產。這是在擴大的市場中延長IP生命週期的結構。

最後，必須擴充套件IP的體驗。全球性IP最終在物理空間中完成。正如迪士尼樂園所證明的那樣，能夠親身體驗IP的地標，是大幅提升品牌忠誠度、引領家庭級高階消費的核心基礎設施。當在板橋和仁川開始的主題空間走向海外主要城市時，提尼帕的世界觀將從“擁有”轉向“體驗”。

SAMG不能止步於韓國第一的頭銜。當構建起以市場擴張為中心軸，在其內部擴充套件時間和體驗的結構時，才能有超越韓國、夢想成為“第二個迪士尼”的底氣。