Z世代洞察
美妝平臺“Hwahae”所面臨的悖論

[비즈한국] Bizhankook將連續十餘期連載由延世大學經營革新學會BIT（Business Innovation Track）撰寫的戰略報告。透過從Z世代視角分析處於轉折點企業所面臨問題的報告，旨在提供創新的洞察力。

始於公開化妝品全成分

2013年，韓國美妝市場發生了一場小小的革命。源於“這款化妝品裡到底含有哪些成分？”這一簡單提問，Hwahae作為一款透明展示化妝品全成分及有害成分的應用軟體正式上線。

2010年代初期，即Hwahae剛推出時，化妝品市場還是以品牌為中心的。化妝品包裝背面的成分表充滿了專業術語，普通消費者很難理解哪些成分起什麼作用，以及對自己皮膚會有什麼影響。

Hwahae填補了這一空白。它系統性地收集並分類分散的成分資訊，構建了資料庫，並將深奧的化學術語翻譯成消費者能聽懂的語言。此外，它還根據個人膚質及類似使用者的真實評價，提供定製化的成分推薦和產品建議功能。對於那些依賴品牌單方面提供資訊的消費者來說，它賦予了他們成分資料庫和使用者評價這兩大強有力的武器。

就這樣，在“消除資訊不對稱”這一明確使命下，Hwahae贏得了消費者的信任，成長為累計下載量達1300萬次、擁有960萬條以上評價及38萬種產品成分資訊的國內最大美妝平臺。

營收增長，虧損持續

然而，來到2025年的今天，Hwahae正處於一種矛盾的境地。2024年營收達到838億韓元，同比呈現出顯著的增長態勢，但營業虧損卻高達28億韓元，未能止住自2021年以來的持續虧損趨勢。更值得關注的是，自2020年起，公司一直處於完全資本蠶食狀態。累計虧損613億韓元這一數字暗示著，這並非暫時的困難，而是存在結構性問題。

剖析Hwahae的營收結構，問題的本質便顯露出來。按獨立基準計算，其電商營收為27億韓元，商品銷售額約100億韓元，廣告營收為160億韓元，而運營美妝品牌beplain的子公司Moments Company的營收則高達550億韓元。合併報表顯示，總營收的66%來自化妝品製造子公司。當初作為資訊平臺起家的Hwahae，其主要利潤來源竟然變成了自有品牌銷售。這表明，雖然作為資訊平臺的信譽和使用者基礎依然強大，但其轉化為利潤的效率卻極低。

平臺經濟的經典邏輯很明確：存在資訊不對稱的地方就需要中介，中介透過消除這種不對稱來創造價值。但是，如果中介把自己的任務完成得“太好”了會怎樣？市場內部的資訊供給本身就會趨於均衡，消費者變得聰明，品牌也開始主動追求透明。那一刻，中介便成了多餘的存在。更進一步，如果其他平臺吸收了這些透明化的資訊，並將其整合到自己的服務中，獨立中介的存在理由就消失了。

Hwahae此刻正處於這一境地。在Hwahae創造的以消費者為中心的市場中，Hwahae自己正在遭到淘汰。接下來，我們試圖逐一剖析造成這一矛盾局面變化的動因。

10年來美妝市場已趨於均衡

如今的美妝市場與10年前完全不同。過去，成分標註本身雖是法律義務，但也僅僅是印在產品容器背面的一行小字。線上詳情頁也只提供最基本的資訊。雖然從法律上講可以獲取成分資訊，但並不是一個能夠實質性理解並利用的環境。

而現在，品牌將詳情頁積極用作“綜合說明書”。它們以視覺化方式強調並結構化展示核心成分、臨床試驗結果、機構認證等。這已經不僅僅是資訊公開的層面，而是一個品牌為了主動說服消費者，戰略性地配置資訊的時代。

產品力也整體實現了均衡提升。因為大多數品牌如果無法確保基本的安全性和品質，就無法在市場上生存。普通產品如今已經超越了“還可以”的程度，“溫和成分”或“低刺激配方”等關鍵詞不再是差異化因素，而是行業的最低標準和准入門檻。品牌間競爭已轉向由成分本身的安全性，轉變為成分的細微配比、劑型的完成度、具體的膚感，以及最重要的——如何講述品牌故事和進行定位的結構。

隨之，消費者的提問也發生了變化。過去最關心的是“含有哪些成分”，現在則轉移到了“產品對我的皮膚實際上產生了什麼變化”。例如，相比“含有5%煙醯胺”這種定量資訊，“兩週後色斑變淡了”這種定性使用體驗更具說服力。消費者不再分析成分表，而是透過觀察膚質相似者的經驗談來判斷產品的價值。驗證標準已從成分及其安全性，轉移到了視覺化的功效上。

消費者變得更加感性、即時

那麼，在資訊透明且產品力提升的市場中，消費者是否變得更加精明、理性且謹慎地選擇產品了呢？

有趣的是，情況正好相反。隨著市場整體品質水平的提升，消費者反而產生了一種“既然到了這個程度，選哪個產品應該都不會出什麼大問題”的基本信任。像過去那樣逐一比對成分表、認真閱讀數十條評價來對比產品的理由消失了。

取而代之的是，網紅的15秒短影片、戲劇性的前後對比、精緻的包裝等感性元素在購買決策中佔據了更大的比重。更值得注意的是，這種衝動和感性做出的選擇，出乎意料地往往能帶來滿意的結果。這種經驗進一步強化並正當化了消費者跳過資訊驗證階段的消費模式。

這種變化與內容消費方式的轉換緊密相關。TikTok、Instagram Reels、YouTube Shorts等短影片平臺的擴散，從根本上改變了發現美妝產品並形成信任的過程。隨著以短影片為主的內容電商快速增長，消費者透過視覺、體驗說服力強的影片內容來認知併購買產品，而不是依賴文字評價。“看到的瞬間感到的確信”比需要仔細閱讀和分析的文字資訊具有強得多的說服力。在這種語境下，Hwahae基於文字的內容結構正逐漸與時代脫節。

絕對強者Olive Young，異軍突起的Daiso

此外，市場環境本身也在向不利於Hwahae的方向重組。Olive Young的“超級App化”就是代表。截至2024年，營收達到4.7萬億韓元的Olive Young，已完全整合線上線下，完成了在一個App內解決從選品（Curation）、評價到購買的全過程結構。資訊提供和驗證不再是獨立App的固有功能，而是被零售、社交、創作者平臺整合並作為內部功能提供的一部分。

近期異軍突起的Daiso美妝的影響力同樣值得關注。這正從另一個角度施壓Hwahae。由於便捷性高且價效比極高的Daiso美妝迅速擴大份額，消費者尋找資訊和比較的過程本身正在縮短。隨著高價效比產品品質的均衡提升，消費者產生了一種“反正失敗了損失也不大，買來看看”的心理，導致資訊搜尋平臺的位置正在縮小。

Hwahae並非在這些變化中坐以待斃。它早已意識到僅憑“成分”已難以實現差異化，並設定了從單純的資訊提供階段，向直接支援品牌成長的“K-Beauty品牌加速器平臺”發展的方向。2025年下半年，為了將這一願景具體化，Hwahae執行了多種戰略，並以三大核心支柱為中心進行體質改善。

Hwahae的新嘗試與侷限

Hwahae連動了電商綜合管理解決方案（SabangNet, PlayAuto），對系統進行了重組，以便入駐品牌能一次性管理從商品註冊到庫存及配送的流程。公司還推進了針對新品牌的免手續費及上架推薦活動，並透過“only Hwahae”產品陣容，基於評價資料篩選、推廣潛力品牌，旨在為新銳品牌提供成長舞臺。

但是，從供應商角度看，對於品牌方來說，Hwahae並非不可或缺的平臺。入駐Olive Young依然是營收的核心，透過TikTok或Instagram進行的營銷效果更佳。在這樣的環境下，無論Hwahae提供多麼好的電商整合解決方案，構建多麼友好的品牌生態，都很難自發擴大平臺內的交易規模。培養新生品牌的願景也存在同樣的問題。發掘並聚焦品牌的初衷固然好，但由於不具備產品生產或流通的股權，品牌的成長無法直接轉化為Hwahae的利潤，這就是侷限性所在。

公司也嘗試了全球化。Hwahae從2024年底開始依次上線英文全球站及日語、中文版本，截至2025年10月，月活躍使用者突破50萬。北美使用者佔比達到57%，“#hwahae”標籤的查詢量同比增加了60倍，達到2900萬次。

然而，這依然未能擺脫作為資訊平臺的本質侷限。月活50萬隻是流量規模，而非直接的利潤結構。海外使用者即便透過Hwahae獲得K-Beauty資訊，實際購買也會在亞馬遜或TikTok Shop等外部平臺完成。Hwahae宣佈連動亞馬遜購買連結，也說明了它自己仍停留在“資訊中轉站”的角色。

2025年8月，Hwahae推出了網紅聯屬營銷（Affiliate）專案“美妝買手店”。這是一種網紅、YouTuber、博主等任何人都可以將Hwahae Shopping的商品進行選品並推薦到自己的頻道，根據銷售業績獲取收益的結構。

然而，此類網紅聯屬營銷專案已在Coupang Partners、TikTok Shop Creator Marketplace等多個平臺運營。Hwahae作為後起之秀，能實現差異化的地方終究只有入駐Hwahae Shopping的品牌目錄，但這並不足以讓創作者將Hwahae視為主要收益渠道。從創作者的角度來看，在已有粉絲基礎的平臺活動，並推廣轉化率最高的產品才是更有利的。

Hwahae的這些嘗試雖然有意義，但無法保證可持續性。問題的本質在於，資訊中心化的平臺模式本身與美妝市場的運作方式不符。韓國美妝產業是一個以品牌和體驗為中心的市場。消費者比平臺更信任品牌，決定實際購買的因素比起客觀資訊，更多是形象、概念、感性、體驗式敘事。在Olive Young這一龐大的線上線下整合電商平臺統治市場的情況下，Hwahae若僅以“資訊中心+電商配套”的平臺模式存在，很難具備競爭力。現在Hwahae需要的不是平臺功能的改善，而是商業模式本身的根本性重構。

自有品牌“beplain”展現的可能性

這裡有必要重新審視Hwahae已經培育成功的beplain案例。beplain是基於Hwahae積累的成分資料和消費者需求分析而成長起來的品牌，其低刺激護膚系列在市場上獲得了顯著響應。該案例傳遞的資訊很明確：Hwahae真正的競爭力不在於平臺本身，而在於龐大的成分資料庫、精準的消費者洞察，以及將其轉化為實際產品的能力。因此，Hwahae未來前進的方向，不應僅僅停留在資訊中介平臺，而應在這一基礎上，將beplain這樣的成功案例擴充套件開來，進化為“品牌之家（Brand House）”。38萬種化妝品成分資料、960萬條評價、按膚質劃分的反應模式等龐大資產，能使其成為比任何企業都更具體地理解消費者皮膚反應和成分偏好的競爭優勢。

不過，Hwahae在國內擴充套件品牌業務存在明確的侷限。在Olive Young已成為國內美妝流通絕對強者的情況下，Hwahae積極培育自有品牌，極大地損害了作為平臺的公正性。連線品牌和消費者的平臺若同時運營競爭品牌，必然會失去其他入駐品牌的信任。

Olive Young雖然是電商中心平臺，對公正性要求不高，但也擁有Colorgram、WAKEMAKE等自有品牌。它們在形式上定位為獨立品牌，不將Olive Young的名號放在前臺。這是為了最小化平臺與品牌之間利益衝突的戰略。

全球市場為Hwahae提供了截然不同的機會。國內美妝市場已足夠成熟，消費者對成分資訊的理解度也相當高。相反，東南亞、中東、南美等新興市場，僅憑Hwahae擁有的資料和經驗，就大有差異化的空間。這些市場對成分中心型美妝的認知相對較低，且對K-Beauty的需求持續增加，是Hwahae基於資料開發品牌的能力大放異彩的環境。

Olive Young的“+ Alpha”

Olive Young已經驗證了這種戰略的可能性。Olive Young在國內雖然是作為零售平臺成長起來的，但在海外擴張時選擇了以自有品牌為先鋒的戰略。

在2010年代初進軍中國線下市場及2018年進入美國市場均告失敗後，Olive Young將方向轉向了透過PB（自有品牌）進行迂迴的策略。開始將Bioheal Boh, WAKEMAKE, Fillimilli等自有品牌入駐樂天、Qoo10日本、亞馬遜等海外平臺並獲得成果。特別是在日本市場，Olive Young自有品牌的營收在過去4年裡年均增長125%，2023年進入日本市場時，以WAKEMAKE為首，將自有品牌組合推向了前臺。這明確表明，在海外市場，品牌比平臺更有效的進入手段。

Hwahae若想在全球市場取得成功，應參考Olive Young的戰略並更進一步。核心在於將品牌業務與Hwahae平臺明確分離。基於Hwahae的資料開發品牌，但在外部將其定位為獨立品牌，從而避免公正性爭議並進行進攻性擴張。

除了beplain，多推出幾個以全球市場為目標的新品牌也不錯。像“朝鮮美女（Beauty of Joseon）”或“Skin1004”那樣從一開始就以海外市場為目標，或者開發針對特定地區的文化、宗教價值觀的產品。例如，在“清真（Halal）美妝”市場快速增長的印度尼西亞、馬來西亞、中東地區，若能推出獲得純素及清真認證的品牌，便能確立差異化定位。這不僅是利用對K-Beauty的興趣，而是從戰略上接近，使其成為符合當地消費者價值觀的品牌。

平臺應專注於獲取核心使用者

那麼Hwahae平臺應發揮什麼作用呢？無論國內外，試圖大規模擴張平臺本身的嘗試都是低效的。在有Olive Young這一巨大競爭對手存在的國內市場，很難成長為電商平臺；在海外，直接與亞馬遜或TikTok Shop等現有平臺競爭也不現實。

相反，Hwahae平臺應被重新定義為資料創造通道和核心使用者獲取渠道。Hwahae平臺的真正價值不在於交易規模，而在於持續積累的成分資料和消費者洞察。因此，Hwahae不應投入過多資源用於平臺運營，而應專注於獲取並維持真正重視資訊的“核心使用者層”。他們對成分分析感興趣，被鎖定在社群內，並透過Hwahae積分等激勵措施在平臺內自然地使用電商功能。他們正是為Hwahae開發品牌提供核心資料的群體。

即使MAU（月活）有所下降，只要確保了能夠維持資料質量和深度的忠誠使用者基礎，作為平臺的作用就足夠了。Hwahae平臺不再是依賴大規模流量帶來的廣告收益或電商手續費，而是作為品牌開發的資料引擎發揮作用。

平臺與品牌的明確分離

最終，Hwahae的新商業模式可以總結如下：國內平臺以最小化資源運營，透過核心使用者持續獲取高質量資料。以此資料為基礎，開發以全球市場為目標的多樣化品牌，並將它們定位為與Hwahae分離的獨立品牌，透過全球市場進行銷售。該戰略的核心在於平臺與品牌的明確分工。平臺專注於資料創造，品牌專注於創造收益。在國內避免與Olive Young正面衝突，在全球最大化發揮Hwahae的資料能力。承認美妝產業本質上比起資訊，更多是圍繞品牌和電商運作的這一事實，將Hwahae擁有的資料資產轉換為品牌開發這一實質性的盈利模式。